第一百三十七章 体育集团 (3 / 4)
        陆泽打算启用多品牌战略，但是把LINING作为主品牌，这个步兴生也是有经验的，他的衬衫厂就针对不同的用户开发了不同的品牌。

        所谓多品牌战略是指一个企业发展到一定程度后，利用自己创建起来的一个知名品牌延伸到开发发展出多个知名品牌的战略计划，并且多个品牌相互独立，而又存在一定的关联，而不是毫不相干，相互脱离的。

        实施多品牌战略可以最大限度地占有市场，对消费者实施交叉覆盖，且降低企业经营的风险，即使一个品牌失败，对其它的品牌也没有多大的影响，比如在价格战中为扞卫主品牌，把那些次要品牌作为小股部队，对发动价格战的竞争者品牌以迅速的打击，有助于将竞争者置于死地，与此同时，主力品牌的领导地位则可毫发无损。事实上，很多消费者根本就不知道太渍、绿浪、舒服佳是同一个企业的品牌。

        后世最为成功的多品牌运作案例要算美国的洁宝公司，它旗下的许多品牌相信大家也不陌生，它的每个品牌都是一个单独的品牌形象，而又全是家居生活方面的必须品。你在超市的日用品货架上看到的各种品牌可能都是洁宝公司旗下的产品。

        经营LINING品牌还有个困难就是运动鞋，服装的科技含量不高，但是运动鞋的科技含量很高。

        迈克尔·波特在他的战略学教科书中讲到一个道理：一个企业要成功，首先要进入一个好行业。这个道理很像“女怕嫁错郎，男怕入错行”。运动鞋就不太像是个“好行业”。

        原因很简单，全世界最会做品牌的企业在这个行业里就有好几个，奈克、阿迪、瑞步还有Kapa，哪个都不好惹，而且，运动鞋的技术革命期已经过了，创新已经刚性化，没有办法找到“蓝海”。更糟糕的是，中国是全球运动鞋的第一生产大国，一大堆国产品牌靠产能优势、价格优势活着，为了跟“LINING”打价格战，它们“时刻准备着”。

        虽然难，但是运动鞋是一定要搞的。

        ……

        步兴生看中的这3家企业搞活不难，首先就是将积压的产品卖出去，超市能消化的数量有限，即使打折处理效果也不大。因为周边的人有限，辐射范围太小，只能低价处理给通汇市场了。

        这方面步兴生有经验，他的西装项目就是这么搞的，最后让街上卖菜的小贩都穿上了西装卖菜。

        但是陆泽知道创立一个成功的体育用品品牌很难，多少年来，世界上无数雄心勃勃的创业者都以亲身经历来说明，而迄今为止最为成功的只有两个，一个安静地蜷伏在70年前的德国小镇上，另一个则需要到三十多年前喧闹的美国西北部去寻觅。

        阿迪创始人阿迪·达斯勒是德国中部小城市黑措根奥拉赫一个朴素的德国工人家庭的儿子，是当地足球队的一员。20岁时，这位个性稳重的面包店学徒在母亲的洗衣房里搭建起一个小作坊，一心要制造当时少有的主要用于运动的鞋。至于原料，则是他在漫长的自行车旅行中找到的废弃物和碎片，以及从一战结束后废弃的汽车轮胎和美军的汽油弹里找到的橡胶，他就此开始了自己的制鞋历程。那时是1920年。当阿迪创业时，父亲强烈反对他的行为，因为面包师是个有前途的职业，而当地鞋厂倒闭之快则令人咂舌。

        四十多年之后，在美国，也有一个年轻人对运动用品产生了浓厚的兴趣。他就是菲尔·奈特，曾是美国俄勒冈大学的1英里跑运动员。1964年，已经大学毕业的奈特和他的大学田径教练鲍尔曼各拿出500美元，买了1000双日本产的鞋子，拿到美国销售。这位当时已经在着名会计师事务所工作的会计师，不顾父亲的反对，利用工作之余的周末及假日到各个高中径赛队推销这种又轻、又便宜的鞋子，没有资金的他只能把库存的鞋子放在母亲的洗衣房内。随着生意的扩大，奈特和鲍尔曼逐步开始自行设计运动鞋，但是仍然采用日本品牌，走低价路线。到了1972年，奈特结束了已获得丰厚利润，同时代理权朝不保夕的代理生涯，正式设计出了“奈克”商标，此后才创办了奈克公司。

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