第三十三章：第一次接受日式管理培训 (3 / 3)
        流程控管部可以根据流程划分原则，处罚产品部。所以，我后来在管理技术型团队中，经常采取这样的办法，效果十分显著。不但调动各个部门的参与性，同时也减少了最大扯皮推诿。如果研发部不经过详细分析，盲目推诿，不接受产品原型。或者违反客户需要，抽工减料。那么一定是会在产品原型阶段，实施这一个方法。才能较少研发部的公量。把责任方推给产品部。而产品则需要被市场**所控制。因为他们的产品来源是市场客户需求。

        如果纯技术部门拒绝复合市场需求做事。一味地只按照自己的技术观点。那么这件事责任就在技术研发部。而如果技术部提出为了实现产品，需要在特定时期内完成，新的技术人才增补，那么人事部们就必须按照要求，提前把技术人才问题，解决。否则流程到这里就会中断。而当时中国很多是依靠“人制”而不是“制度人”。人制度是依靠某人，某些人的权威，威信制造压迫式管理，责任向下输出。而制度人则是反向输出。但是，这个刻板流程，往往在中国国内很多公司，首先是老板不能接受。因为中国当时很多老板与日本不同。他认为我是老板，我就得我行我素。我想停止就停止。我想修改就修改。

        因为当时很多中国老板都是从，机关，企业下海经商。所以，在长期受到制约，束缚，服从领导的压抑下，内心产生了一种“类似抱负感”也就是我们所说的“一朝权在手便把令来行”。这一点我后来在管理公司中。极大地吸取了教训。

        即便我当时已经是做到了COO“首席运营官”。但是，我不会使用权利，个人威信去压制我的下属。

        但是，在这次培训中，也反映了他们缺陷一些地方。比如，刻板的准守上下级制度和先来后到的约定。因此，导致很多日本籍新员工。根本不敢随意发表自己的看法，和对于前辈，上级的错误纠正。导致面对错误存在。。也就是一错就错。到最后，全体返工。

        中国一些公司，后来有了“级别差异管理”方式。借鉴了欧美式的管理模式。在某个级别范围内，你可以申诉比你高1级的上级。但是，正所谓哪里有人，哪里就有江湖。有江湖就有派系。这一点我后来在台湾公司，领略的简直是酣畅淋漓。

        会议记录制度。在当时，一般国内开会，都是自己记录自己的。所以，一次会议很难有完成的“会议纪要”除非是政府。很多民营公司都是后来的才有。完整的会议纪要。然后会以后整理下发给相关部门。

        员工双。。多层发展岗位制度，这种后来我把他演义为“双向晋升制度”。制定他的目的就是为了给每个企业员工，提供不同的在企业内，发展选择方式。根据个人的自身条件不同，完成自己的工作发展计划。更加适合更多的员工。比如技术型员工，可以分为技术管理型，技术资深型。技术管理型，侧重在技术管理。而技术资深型侧重在技术。

        销售型员工，除了业绩资深型。还有二级分化发展模式。据我所知，这种方式，一直到2010年后中国民营企业，才开始慢慢普及起来。我在97年后来进入台湾企业，就开始创立实用。至少早了其他同类企业不下10年。

        另外就是晋升机制，奖惩机制，等等HR系列！

        所以，那次培训对于我来说，简直就是脱胎换骨一次培训！

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